为什么医药代表和MSL应该联手？

抛开我们自己是营销者的身份，消费主义时代确实带给了我们很多便利，一方面可以选择的商品越来越多，另一方面，信息传递加速，信息量爆炸，消费者心智成熟度提高，变得越来越聪明，购买决策模式发生了改变，一些用力过猛的营销方式和推销手段很容易识别并拒绝。

这就要求品牌方必须足够成熟，让自己传递的信息更加真实，才能够让客户/消费者买单。

同样的逻辑也适合 HCPs 和制药企业的互动，医生尤其是 KOL，除了依赖医药代表维持和药企的信息连接外，在信息传递需求方面可能越来越青睐MSL，因为MSL的专业医学素养可能让他们传递的医药学信息更显得真实可靠，虽然这也是对自己有要求的医药代表努力的方向。

尽管如此，我们也要看到另外一面，对于HCPs来说，无论是面对MSL，还是MR，都是当做药企一方的代表人员，并不习惯上从企业设置的职位上区分开来，而且，对于医院也是这样，就拿业内关注的备案管理办法来看，不管你是什么职位名称，来拜访医生都是代表，不是这样吗？

所以，对于已经配置了两种岗位的药企来说，两种职位角色是否应该加强协作，寻求一致性，以强化对客户的体验？

国外一些药企在对HCPs的个人拜访策略上实际上已经做了这方面的转变，前两个月 eyeforpharma 采访了赛诺菲和第一三共的相关部门负责人，证实了这个变化。

赛诺菲英国医学事务经理兼糖尿病和心血管医学事务负责人 Hubert Bland 认为，保持一致性的行动不应该是来自公司的安排，而是MR和MSL自身责任所在，目前赛诺菲在英国团队会议都是一体化的，保证MSL和商业部门经理能够在区域层面进行合作，确保客户对公司品牌有最好的体验，随着营销活动的推进，MSL和MR都应有清晰的理解，任何首次开始的推广活动应该两个团队都参与。

他认为，所有面向客户的团队的策略、活动、关键成果可能不同，但总体愿景都应与客户有清晰的沟通，那就是让客户感觉到赛诺菲所做的一切，是以患者为中心的。

同时，被内部当做“诊疗专家”的MSL也要根据其他部门的需求和要求提供临床和疾病背景的培训，他们要和企业培训部门紧密合作，寻找差距补齐短板，现实中，经常看到MSL在日常工作中收集到的 Insights 在主管会议上分享，以便使用实时数据来调整策略和决策。

日本药企第一三共欧洲肿瘤部门商业运营负责人 Patrik Grandits 也表示，对两种职位角色的协调一致工作正在进行中，最大的变化就是两者不再分离，而是和客户携手合作，MSL正越来越积极的参与销售团队工作，帮助他们更好的了解产品和疾病领域背后的医学价值，从而提高 MR 拜访 HCPs 时提供咨询服务的能力。

药企中所有面向客户的角色通过密切合作，能够和目标客户建立更强的关系，这对所有人都是双赢的。

大家知道，药企对于MSL要求具备较高的医学素养，大咪看到目前国内一般是要求硕士文凭吧，而对于MR，Grandits 提到第一三共在欧洲目前也正在招聘真正专业的医药学人员，甚至有的人具有博士学位，写过医学论文，他认为肿瘤领域中的新的信息水平非常高，HCPs需要有医学科学素养的人来提供高质量的相关信息。

基于这一点，Grandits 指出在目前其他药企基本是5个代表配置1个MSL的比例，而第一三共的目标则是1个代表配置1个MSL。

这种我们看起来有点儿资源浪费的配置，也许放在其他国家或区域是有效的，有一点他说的很对，那就是，“不能增加客户需求价值的药物都会过时。”

从这两位的访谈中，能看到两家企业都接受了MSL和MR应该协作的理念，以最有效的方式协调两者的工作，虽然，在业内这一点不是所有人都认可，比如有的认为可能会模糊两个角色的界限，导致合规问题，有的认为，过多的MSL导致运营成本太高，获益并不理想。

但可以肯定是，MSL和MR的协作，增进或重建了HCPs的信任，尤其是在当下舆论环境不好，公众普遍对医药行业缺乏深度了解，觉得MR和HCPs的过度接触可能导致不合理用药等等不正确的认知情况下，MSL会给利益相关方带来更多的医学价值。

对于我们MR来说，如果公司内部有MSL职位，应该善于利用这种资源，主动携手合作，可能给自己负责的区域带来更大的竞争力。